Реальные кейсы клиентов

Проблема

Год пытались масштабировать отдел продаж — нанимали менеджеров, но они уходили через 1–3 месяца. За год прижился только один новичок. Собственник считал, что нужно «бустануть найм»: больше объявлений на hh, нанять рекрутеров.

Что делали

• ▪ На первой же диагностике обнаружили: роль РОПа фактически никто не исполняет. Назначенный «РОП» саботирует — на старых клиентах зарабатывает больше.
• ▪ Через метод «5 почему» дошли до корня: новые менеджеры не выходят на доход, потому что нечем работать. Старая база не передаётся, новых клиентов привлекают мало, никто не учит.
• ▪ Замерили фотографию рабочего дня — оказалось, на новых клиентов 6 менеджеров суммарно тратят всего 10% времени. Остальное — текущие заказы, расчёты, документы, дебиторка.
• ▪ Передали бумажную работу менеджеру по документообороту (з/п 70к). Подключили на фрилансе ресерчера для поиска целевых клиентов и человека для прозвона/рассылок. Контроль метрик отдали бизнес-ассистенту.

Проблема

Стандартная проблема B2B: «старые» менеджеры стабильно зарабатывают 200–300к, новые приходят и увольняются через 1–2 месяца. Штат не растёт, выручка упирается в потолок.

Что делали

• ▪ Разобрались, почему: новых отправляют «в поля» через пару дней «обучения», старые менеджеры наставничеством не занимаются — нет мотивации тратить время на чужую базу.
• ▪ Проработали систему онбординга — что должен знать и уметь новый менеджер к концу 1-й, 2-й, 4-й недели.
• ▪ Ввели систему наставничества: наставник стал получать бонус за продажи подопечного. Старые менеджеры начали реально вкладываться.
• ▪ Пересмотрели мотивацию — за продажи новым клиентам стали платить больше, чем за обслуживание старых.

Проблема

Все клиенты приходили через сарафан, активных холодных продаж не было. Собственник хотел системный поток, но не понимал, с чего начать без полноценного отдела продаж.

Что делали

• ▪ Сделали ABC-сегментацию текущих клиентов — нашли, кому продаётся с хорошим чеком и долго.
• ▪ Описали портрет идеального клиента и сформулировали 3–4 критерия отбора, применимых ещё до первого контакта.
• ▪ Составили сценарий разговора и наняли через аутсорс одного человека для холодного обзвона — без расходов на штатных продажников.

Проблема

Компания плотно сидела на постоянных B2B-клиентах. Активных продаж — ноль, маркетинга — почти ноль. Внезапно образовался кассовый разрыв 20 млн ₽ — собственник пришёл за помощью.

Что делали

• ▪ Нашли реальные сильные стороны для нового позиционирования: высокая скорость работы за счёт штатной команды и компетенции в требованиях надзорных органов (пожарка, шумоизоляция, вентиляция).
• ▪ Не пошли в дорогую интернет-маркетинговую историю — нет компетенций, репутации, публичности; денег на разгон тоже нет.
• ▪ Выбрали два сегмента, которых можно привлечь почти без маркетинга: быстрорастущие ритейлеры (нашли через рейтинги) + флипперы недвижимости (находятся через объявления о покупке вторички) + застройщики коттеджных посёлков.
• ▪ Не давили на текущих менеджеров — оставили их на клиентский сервис. Активные продажи начали собирать новой командой с нуля.

Проблема

Фаундер тратил деньги: подрядчик по контексту, SEO-агентство, ассистент-SMMщик. Работа кипела — результат слабый. SEO-план был на 80 страниц, но за месяц размещали 1–2. Реклама стояла половину месяца, потому что фаундер не успевал согласовать объявления.

Что делали

• ▪ Нашли ограничение в личном участии фаундера во всех маркетинговых процессах: тексты, объявления, посты — всё через него.
• ▪ Прошли методом «что будет, если ничего не менять» — пришли к ответу «цели не достигнем».
• ▪ Придумали несколько гипотез, как передать задачи без потери качества. Зафиксировали критерии «хорошо», по которым подрядчики могут работать самостоятельно.
• ▪ Внедрили — фаундер вышел из микроменеджмента согласований.

Проблема

Собственник распылён на три направления: розница, B2B-продажи, онлайн. Каждое могло бы давать кратно больший доход, но фокуса нет. Не может принять решение — у каждого варианта свои проблемы (розница требует инвестиций, B2B — нестабильные отсрочки, онлайн — маленький чек).

Что делали

• ▪ Зафиксировали реальную причину застревания — не нехватка времени или денег, а отсутствие критериев выбора.
• ▪ Применили рациональный путь: построили финмодель по каждому направлению, оценили размер рынка, взвесили «за/против» с учётом рисков.
• ▪ Параллельно отслеживали «эмоциональный» сигнал — где у собственника больше энергии и желания тащить.
• ▪ Зафиксировали один фокус и план на 6 месяцев. Остальные направления перевели на «поддерживающий режим» без активного развития.